№12 | Mysite

Тема 12. Менеджер як професія. Роль менеджерів

План

Роль менеджера в діяльності організації.
Функції менеджера. Управлінські ролі.
Методи керівництва менеджера.

Використана література

1. Кібенко М.Г. Основи менеджменту. ВКП "Аспект" 2000 р. с.210.

2. За редакцією доктора економічних наук Михайлова С.І. Менеджмент. Вінниця, «Нова книга", 2006 р. с. 416.

3. Сирота В.Г. та інші. Менеджмент. Менеджмент. Навчально-методичний центр. Немішаєво, 2003 р. с. 131.

4. Сухарський В.С. Менеджмент. Тернопіль. «Астон», 2004 р.

Основні поняття і положення теми: менеджмент, підприємництво, менеджер, фірма, влада, професіоналізм, бізнесмен, функції, управлінські рішення, роль, вплив, методи керівництва, методи управління.

1. Роль менеджера в діяльності підприємства

Менеджмент, як відомо, тісно зв'язаний із підприємництвом.

Якщо підприємництво - це створення нової сфери бізнесу, нової справи, то завдання менеджменту - подальший розвиток уже створеної справи, підвищення її ефективності. Діяльність менеджера відіграє вирішальну роль у забезпеченні ефективного підприємства (фірми). Менеджери є носіями організуючого початку в системі управління, його ключовою ланкою. Професор Володимир Черняк так пише про роль менеджменту і менеджерів (газета «Голос України», 16 березня 1993р.): «Знаходячись у США, я запитував у різних людей про причини банкрутства. Мене вразило те, що всі вони, немов змовилися, відповідали однаково. Говорили, що банкрутом стають з трьох причин: перша - погане управління, друга - погане управління, третя - погане управління. Це означає, що успіх діяльності підприємства грунтується на менеджменті».

На думку західних фахівців, ключ до успішної діяльності підприємства це, насамперед, дотримання і постійне забезпечення визначеної логіки в організації управління підприємством. Цей логічний ланцюг характеризується такими причипно-наслідковими зв'язками: дії керівників підприємства поводження працівників продуктивна діяльність колективу

результативність роботи.

Влада менеджера над підлеглими значно залежить від особистих якостей і, насамперед, від компетентності, почуття такту, культури, уміння індивідуального підходу до людей та ін.

Отже, західні фахівці вважають, що ключовим моментом ефективної роботи підприємства є умілі, продумані дії його керівників.

Кваліфіковане керівництво дозволяє направити в потрібне русло поведінку працівників, створити необхідну виробничу орієнтацію і збудити мотивацію їхніх дій, що сприяє успішній роботі. У підсумку виробнича діяльність колективу набуває потрібної цілеспрямованості, організованості і продуктивності. Наслідком дотримання логіки менеджменту в трьох перших елементах ланцюга є одержання бажаного кінцевого результату. Успіх приходить тоді, коли якісне керівництво породжує активну поведінку працівників, а їхня взаємодія виявляється в ефективній/виробничій діяльності.

Успішна підприємницька діяльність у будь-якій сфері у вирішальній мірі залежить від кадрів. Тому не втрачає свого значення відоме більш як тисячу років гасло: "Кадри вирішують все".

Досвід засвідчує, що залучення до роботи на підприємстві чи в корпорації справді талановитого менеджера є значно важливішим, ніж фінансові ін'єкції, створення нових додаткових виробничих потужностей тощо.

Менеджер - це керівник (директор, адміністратор, керуючий та ін.), що, як правило, мас спеціальну управлінську освіту і відповідає за розробку і прийняття рішень з організаційних питань менеджменту. На відміну від спостережних і контрольних органів, менеджер завжди наділяєтьсявиконавчою владою і несе повну відповідальність за очолювану ділянку роботи. Менеджер розглядається як професійний керівник, як представник особливої професії, а не просто юрист, економіст чи інженер, що здійснює управлінські функції. Менеджер не тільки має спеціальну управлінську підготовку, але, незалежно від країни, мусить знати англійську мову, як це прийнято для деяких видів морського транспорту, авіалайнерів…

Професіоналізм менеджера полягає в наявності знань і навичок у сфері менеджменту, маркетингу і організації виробництва, здатності до робоги з людьми в умовах конкурентного середовища.

Залежно від сфери діяльності менеджера-керівника в англомовних країнах називають по-різному.

Із розвитком ринкової економіки, крім терміну "менеджер", почали широко використовуватись терміни "бізнесмен" і "підприємець", між якими є суттєві відмінності. Менеджер обіймає якусь постійну посаду і в його підлеглості знаходиться та чи інша кількість виконавців. На відміну від менеджера, бізнесмен, як правило, не займає ніякої постійної посади, у нього немає підлеглих. Бізнесмен - це, насамперед, ділова людина, що займається підприємницькою діяльністю, спрямованою на одержання прибутку, бере на себе ризик і несе при цьому відповідальність власним капіталом.

Бізнесмен - це той, хто володіє капіталом, що знаходиться в обороті, приносить прибуток. Ним може бути ділова людина, в якої немає підлеглих, вона не займає ніякої постійної посади в організації, але є володарем її акцій і може бути членом її правління.

Менеджери здійснюють функції планування, організації, інтеграції, контролю і координації, стимулювання діяльності підлеглих. У результаті здійснення оптимальної координації усіх спеціалізованих елементів виробничого процесу забезпечується цілісність системи, результати функціонування якої можуть перевищувати суму вкладів складових елементів (реалізується так звана синергія).

Менеджерам належить вирішальна роль у прийнятті управлінських рішень, правильному використанні наявних ресурсів, забезпеченні життєдіяльності підприємства і досягненні поставлених цілей.

Склад робіт, які виконуються менеджерами, визначається багатьма обставинами. Це вид підприємницької діяльності, посада та її рівень в ієрархічній системі, кваліфікація управлінського персоналу, наявність заступників і помічників, фінансовий стан підприємства і його конкурентоспроможність, ніша, яку займає підприємство на ринках збуту основних видів продукції (послуг), стиль роботи менеджера та ін.

Але за будь-яких умов менеджери виконують широке коло робіт і їх роль в управлінському процесі характеризується великою різноманітністю функцій.

У країнах з розвинутою економікою професійних менеджерів готують сотні коледжів, університетів і шкіл бізнесу. В США підготовка управлінських кадрів, як самостійна галузь освіти, виникла ще в 1881 році, і нині майже 80% президентів і віце-президентів компаній закінчили менеджерські факультети університетів або школи бізнесу США.

На відміну від США, в практиці європейських і японських компаній більшого розповсюдження набуло не запрошення менеджерів зі сторони (часом із інших країн), а вирощування їх із числа працівників власних фірм.

Нині відомими в світі стали Гарвардська школа бізнесу при Гарвардському університеті, Слоунівська школа бізнесу при Массачусетському технологічному інституті США, Вищі школи бізнесу при Лондонському Манчестерському університетах Англії, Центр вищої підготовки в Жун-ан-Жозе Франції, Кураторіум з раціоналізації німецького господарства у ФРН...

У нашій країні також створено чимало вищих навчальних закладів, що займаються підготовкою керівних кадрів для народного господарства.

У переважній більшості розвинених країн прийнята двоступенева система вищої освіти для господарських керівників. Перша - навчання за вузівською проірамою і друга - підготовка в процесі практичної роботи на виробництві.

Провідною формою підготовки управлінців є перша, коли майбутні менеджери закінчують 2,3 і 4-річні коледжі і одержують звання бакалавра ділового адміністрування або інші ступені.

В останні роки у зв'язку зі зростанням вимог до господарських керівників у США великої уваги надають спеціальній вузівській підготовці спеціалістів за дворічною програмою з присвоєнням випускникам ступеня "магістр ділового адміністрування".

2. Функції менеджера. Управлінські ролі.

Роль - це набір певних поведінських правил.

Роль - це комплекс зразків поводження, пов'язаних з виконанням яких-небудь функцій.

Як і в театрі, у корпоративній "драмі" кожна роль пов'язана з іншими, тому ефективність антикризового лідера визначається його вмінням вписатися в "ансамбль".

Сукупність видів робіт, що розглядаються в дослідженнях витрат робочого часу деяких категорій управлінських робітників, розділені на групи в залежності від того, в якій ролі виступає управлінський працівник при виконанні даних видів робіт.

Ролі менеджерів

■ роль фахівця;

■ роль організатора виробничої діяльності колективу;

■ роль службовця-техніка;

■ роль техніка-виконавця.

До робіт, при виконанні яких керівники виступають в ролі інженера-спеціаліста відносять такі функції:

o участь у нарадах;

o отримання завдань та консультацій у вищих посадових керівників;

o консультація підлеглих;

o перевірка роботи підлеглих;

o ознайомлення з технічною документацією;

o розробка ескізів;

o перевірка та виправлення ескізів та креслень;

o робота з довідковою літературою;

o організація та проведення технічного контролю;

o ділові особисті розмови по телефону;

o складання звітів та аналіз забезпеченості матеріалами.

Функції, при виконанні яких керівники виступають в ролі організатора виробничої діяльності:

o вирішення організаційно-виробничих питань з керівництвом, а також в цехах, змінах;

o перегляд та підпис документів;

o оформлення відпусток, прийняття та звільнення з роботи тощо;

o аналіз показників виробничо-господарської діяльності колективу, розробки плану орг-техзаходів;

o планування;

o розробка та уточнення норм роботи;

o прийом відвідувачів, ділові розмови по телефону;

o розробка інструкцій, нових форм звітності;

o ознайомлення з діловими листами;

o функції, при виконанні яких керівники виступають в ролі службовця-техніка;

- підготовка матеріалів для вищих посадових керівників;

- оформлення службових пояснювальних записок, актів, повідомлень;

- роботи з креслення;

- уточнення норм витрат матеріалів;

- оформлення фінансових звітів;

- складання планів та звітів за техніко-економічними показниками;

- заповнення форм періодичної звітності;

- перевірка нарядів;

- складання ділових листів тощо.

o функції, при виконанні яких керівники виступають в ролі техніка-виконавця:

- друкування на комп' ютері;

- очікування підпису документів вищими посадовими керівниками;

- виписка та отримання матеріалів;

- вирішення питань на складах;

- копіювання креслень, розмноження технічної документації;

- розрахунки та обчислення;

- реєстрація документів;

- перевірка документів;

- занесення даних у журнал звітності;

- кур' єрська праця;

- пошук документів, довідок, креслень.

Досить поширеним у сучасному менеджменті є рольовий підхід до процесу праці менеджерів. Соціальна роль розглядається як вироблена суспільством програма дій людини у певних обставинах, сукупність вимог, стандартів, взірців поведінки. Рольова поведінка - це своєрідна єдність, взаємопроникнення соціальної ролі та індивідуального виконавця. Виконавець соціальної ролі повинен відповідати прийнятим соціальним нормам і очікуванням оточуючих.

При рольовому підході менеджер - це деяка сукупність ролей, які пропонуються особі як здійснення її зв' язків із суспільством через систему визнання цим суспільством професійної трудової діяльності. Рольовий підхід акцентує увагу на тому, що менеджер діє в рамках соціального, а не технологічного і виробничого простору організації.

Виділяють два класи ролей: цільові і підтримуючі.

Цільові ролі спрямовані на відбір і виконання виробничих і групових завдань. Підтримуючі ролі - це така поведінка управлінця, яка сприяє підтримці і активізації діяльності співробітників і окремих груп.

Рольова модель діяльності керівника складається з трьох управлінських комплексів:

o професійного;

o психологічного;

o організаторського.

Кожний з управлінських комплексів містить три ролі. Професійний управлінський комплекс передбачає ролі підприємця-новатора, комерсанта і адміністратора; психологічний комплекс - ролі лідера-мотиватора, практичного психолога-вихователя, соціального архітектора; організаторський комплекс - ролі інтегратора-координатора, комунікатора, соціального контролера.

Відповідно до точки зору Н. Ладанова, сучасний менеджер виступає в системі суспільного виробництва в декількох ролях:

■ "керуючий";

■ "дипломат";

■ "лідер";

■ "вихователь";

■ "інноватор";

■ "людська істота".

Свій перелік менеджерських ролей (адміністратора, організатора, спеціаліста, вихователя, комунікатора, громадського діяча, підприємця) пропонує Т. Шрамченко, але він, на жаль, як і Ладанов, не розшифровує їх зміст.

Деякі дослідники для характеристики й структурування трудового процесу управлінської праці виходять з такої її ознаки, як визначення "розумова".

Розподіл операцій трудової діяльності управлінця на три види (за Кабушкіним)

1. Організаційно-адміністративні і виховні (операції приймання і передавання інформації, доведення рішень до виконавців, контроль виконання);

2. Аналітичні і конструктивні (сприйняття інформації і підготовка відповідних рішень);

3. Інформаційно-технічні (документаційні, обчислювальні і формально-логічні операції) Розподіл посадової діяльності управлінських працівників за технологією на три основних цикли, в рамках яких виконуються різні операції та процедури (за Черкасовим).

1. Інформаційний цикл - пошук, збирання, передавання, опрацювання, зберігання всіх видів інформації - цим переважно займаються спеціалісти і технічні виконавці;

2. Логіко-мислительний цикл - вироблення і прийняття управлінських рішень (дослідження, техніко-економічні розрахунки, прогнози, вироблення рішень) - в основному цим займаються керівники і спеціалісти;

3. Організаційний цикл - організаційно-управлінські впливи на об'єкт управління для реалізації рішення (добір і розстановка кадрів, інструктаж, доведення завдань до виконавців, оперативне планування, організація трудових процесів персоналу, координування, контроль виконання тощо) - цим займаються керівники.

Загального визнання набула теорія рольового підходу до змісту управлінської діяльності Г. Мінцберга. Хоча у проведеному ним дослідженні брали участь тільки п'ять менеджерів вищої ланки, перевага методу полягає у тому, що фотографія робочого дня проводилась з використанням "прозорого" процесу структурованого прямого спостереження.

Мінцберг виділяє й класифікує десять ролей, поєднавши їх у три блоки (табл. 1.2).

Зазначимо, що переклад самих назв варіюється у різних джерелах, але їх зміст у багатьох публікаціях майже збігається. Мінцберг підкреслює, що ролі не можуть бути незалежними одна від одної, вони взаємопов' язані й взаємодіють, створюючи синергічний ефект.

На засадах рольового підходу Мінцберг характеризує спеціалізацію так: "Менеджери всіх рівнів управління виконують базовий набір завдань, пов' язаних з прийнянттям рішень, міжособистісними відносинами і опрацюванням інформації; з цієї точки зору їхня діяльність спеціалізована горизонтально. Але у більш фундаментальному сенсі суто управлінська діяльність не може бути спеціалізованою по горизонталі. Ролі, що їх виконують менеджери, настільки різноманітні, а самим керівникам доводиться так часто переключатися з вирішення одного питання на вирішення іншого, що найменш спеціалізованою в організації є саме управлінська праця".

Однак, на думку Д. Бодді та Р. Пейтона, висновки Мінцберга базуються на спостереженні лише за п' ятьма менеджерами, а отже, виникають питання щодо репрезентативності отриманих результатів і щодо того, наскільки адекватно уявляють вони дії керівників на інших рівнях управління.

"За лаштунками" залишилися також дві надзвичайно важливі ролі: менеджер як підлеглий (надання консультацій чи допомоги своєму керівнику) і менеджер як працівник (виконання функцій спеціаліста чи робочих функцій).

Пізніше Г. Юкл ввів поняття "вимір менеджерської поведінки" і описав дев'ятнадцять таких вимірів, що описують управлінську діяльність. Підхід Юкла, що містить майже вдвічі більше, ніж у Мінцберга, характеристик менеджерської поведінки, є більш докладною рольовою класифікацією. Разом з тим, обидві класифікації мають багато подібних, а у деяких випадках, навіть ідентичних характеристик. Це дозволяє встановити достатньо повну відповідність між підходами двох авторів (табл. 1.3).

Бодді та Пейтон наводять результати дослідження Лутенса щодо розподілу менеджером часу на виконання різних ролей, а це вже дещо інше групування ролей. Діяльність менеджера за Лутенсом складається з:

o комунікацій (обмін інформацією, робота з документами);

o традиційного менеджменту (планування, прийняття рішень, контроль);

o роботи в мережі (взаємодія з індивідами, які не входять до організації, соціальна і політична діяльність);

o менеджменту людських ресурсів (мотивація, управління конфліктами, управління персоналом, підготовка /розвиток).

Як свідчить огляд рольових підходів різних авторів, тлумачення ролі дуже широке, їх перелік у кожного досить суб'єктивний. І хоча кар'єрна траєкторія менеджера може бути описана через освоєння нових ролей, зміну і вдосконалення рольового репертуару, рольове структурування трудового процесу часто провадиться без належного методологічного обґрунтування.

Мінцберг у своїх дослідженнях аналізує роботу менеджера на трьох рівнях: досить абстрактному інформаційному, комунікативному й безпосередньої дії. Перший, зовнішній і найбільш відчутний - це рівень управління безпосередньою дією. Далі - рівень керування людьми, яких спонукають здійснювати ті або інші дії, і рівень управління інформацією, через яку здійснюється вплив на індивідів.

На рівні управління інформацією менеджер не займається ані персоналом, ані діями як такими, а лише інформацією в тій мірі, в якій вона опосередковано впливає на розвиток подій та виконує такі основні ролі, як "комунікація" (обмін інформацією як з індивідами, що знаходяться ззовні - роль оратора, так і з тими, хто перебуває усередині організації - роль провідника) і "контроль" за тим, як підштовхнути або спровокувати підлеглих до певних дій. Існує три основних способи вирішення цього завдання: менеджер створює системи, вибудовує структури і дає вказівки.

На рівні управління людьми менеджер як індивідуальний лідер спонукає і спрямовує співробітників свого підрозділу - мотивує, надихає, тренує і виховує, підштовхує і виконує функції наставника тощо; як груповий лідер створює свою "команду", на рівні організаційної одиниці - створює і підтримує певну культуру діяльності.

На рівні управління безпосередньою дією менеджери, щоб зберегти життєздатність підрозділів, запроваджують інновації, при цьому часто не гребують "особисто докласти до цього руку". Дія означає тут перетворення усередині самої організаційної одиниці, як активні, так і реактивні.

При цьому очевидно, що різні менеджери в різному ступені покладаються на ті чи інші компоненти своєї професії. Так, можна говорити про концептуальний стиль менеджменту, якщо менеджер фокусує зусилля на виробленні структури діяльності, адміністративний стиль, що ґрунтується насамперед на функції контролю, міжособистісний, який покладається на лідерські якості усередині групи і зв' язки в зовнішньому оточенні, та діяльному, в центрі якого - зрима і відчутна дія. У пропонованій Мінцбергом класифікації ці стилі розміщені в порядку наростання їх почуттєвої відчутності.

Як підкреслює Мінцберг, менеджер повинен враховувати всі три рівні одночасно, хоча б він сам і тяжів до якогось одного стилю. Ось чому так важливо поєднати усі компоненти роботи менеджера, щоб з першого погляду було ясно - вони нероздільні.

"Справді, хоча ми й можемо, використовуючи метод абстракції, розділити ці моменти, у реальному житті вони абсолютно нерозривні. Іншими словами, може виявитися корисним і навіть необхідним розмежувати окремі компоненти професії, вивчити й оволодіти нею, однак здійснювати їх відокремлено неможливо. Ядро професії - це свого роду магніт, що стягує й утримує разом всі її елементи, тоді як комунікативне кільце виконує функції мембрани, що регулює потоки інформації між внутрішнім мисленням і зовнішньою поведінкою, що самі по собі стимулюють людей до певних дій. І лише разом вони створюють гармонію, необхідну для ефективного менеджменту".

Міжособистісні ролі виходять з повноважень і статуса керівника і охоплюють сферу його взаємодії з людьми. Вони роблять його центром зосередження інформації, що дає можливість і одночасно змушує грати інформаційні ролі й діяти як центр опрацювання інформації. Беручи на себе ці ролі, керівник здатний грати ролі, пов' язані з прийняттям рішень.

Аспекти управлінської діяльності, що є загальними для всіх керівників, менш очевидні, ніж розбіжності в їх роботі. Переконливим прикладом, який підтверджує, що знайти спільне в роботі всіх керівників досить складно - є зміст управлінської праці, тобто те, з чого складається робота повсякденній практиці. Більшість людей, в тому числі й самі керівники-практики вважають, що рутинна робота завідуючого відділом не набагато відрізняється від роботи тих, ким він керує. Особливо якщо взяти до уваги, що вони постійно взаємодіють і отримують майже однакову винагороду. Але дослідження показують, що управлінська праця по своїй суті значно відрізняється від неуправлінської. Робота завідуючого відділом, наприклад, має більше спільного з роботою президента компанії, ніж з працею його підлеглих. Коментуючи це, Мінцберг, який провів дослідження з вивчення праці п' яти керівників вищої ланки, стверджує: "Майже вся праця в суспільстві вимагає спеціалізації й конкретизації. Неуправлінська праця більше рутинна, однорідна, однакова, часто повторювана. Керівник же не повинен очікувати такої однорідності в своїй роботі. Характерним для нього буде короткочасність, різноманітність і фрагментарність здійснюваної діяльності".

Ефективний (антикризовий) лідер виступає в безлічі ролей. При цьому його особистість впливає на характер виконання ролі, а не на її зміст: подібно актору він грає "не ним призначену" роль, однак дає їй індивідуальну інтерпретацію.

У якості основних для антикризового лідера можна виділити такі ролі.

Керівник - це одна з головних комплексу ролей в антикризовому управлінні. У цій ролі лідер розробляє стратегію (стратег), визначає основні завдання реорганізаційної політики (концептолог), здійснює делегування повноважень (організатор). При цьому йому часто доводиться виступати в ролі експерта (при постановці завдань) і арбітра (при вирішенні конфліктних ситуацій).

Натхненник. Антикризовий лідер обов'язково повинен надихати. У стислих часових рамках неможливо домогтися результату без підтримки всього колективу. Ось чому в процесі реорганізації компанії лідерову необхідно створити згуртовану команду однодумців. Саме роль натхненника найбільше сприяє інтеграції цілей, формуванні в колективі почуття місії.

Наставник. Характерною ознакою даної ролі є максимальний потенціал знань і професійна компетентність. Віддаючи наказ або доручаючи що-небудь підлеглим, антикризовий лідер виступає в ролі консультанта (роз'яснюючи мету, завдання, шляхи їх вирішення), а пізніше - контролера, що виправляє відхилення від заданого курсу й оцінює результати роботи.

Одна з основних функцій у менеджменті - активізація діяльності персоналу. Активізація натхненника відрізняється від активізації наставника. Якщо перший надихає колектив загальною ідеєю, то другий наголошує на діяльності конкретної людини, підкреслюючи її значимість і результативність.

Дипломат. У цій ролі антикризовий лідер виконує представницькі функції, у тому числі пов'язані із зовнішнім і внутрішнім РК Він - "обличчя" фірми, і від його вміння виступати, давати інтерв' ю, вести переговори багато в чому залежить успіх ділових зустрічей та угод, пабліситі компанії.

Інноватор. Антикризовий лідер неодмінно повинен мати інноваційний склад мислення. Часто проблеми підприємства полягають в застарілій технології виробництва або організації менеджменту. В реалізації проекту по подоланню кризової ситуації важливі здатність передбачати й уміння ризикувати.

Дослідник-прогнозист. У цій ролі реалізується одна з основних функцій менеджменту. Саме завдяки дослідженням стає можливим оптимальне поєднання внутрішніх можливостей фірми й ринкової кон' юнктури. Вони необхідні й при складанні прогнозів, які відіграють важливу роль у побудові тактики й стратегії компанії.

Інформаційний центр. Інформація посідає особливе місце в системі антикризового керування. Повнота, точність, своєчасність, вірогідність зовнішньої й внутрішньої інформації відіграють вирішальну роль у подоланні й профілактиці кризової ситуації. Антикризовий лідер стає вузловою ланкою на перетині різних інформаційних потоків. На етапі фінансово-економічного аналізу йому доводиться стикатися з більшим обсягом даних, що описують діяльність компанії. Результати їхньої оцінки й обліку складають основу стратегії подолання кризи. У процесі тактичної реалізації рішень інформаційний потік змінює напрям - антикризовий лідер стає розповсюджувачем інформації. Його завдання - спрямувати її в потрібний час і місце, щоб скоординувати дії підрозділів компанії та зовнішніх структур.

Умови успішної реалізації ролей ефективного (антикризового) менеджера:

1. Ролі повинні бути взаємозалежними й динамічними. Антикризовий лідер повинен розуміти, що рольова структура його діяльності недискретна: ролі невіддільні одна від одної і кожна з них перебуває в розвитку, часом переходячи одна в одну.

2. Рольова структура повинна будуватися на основі системного підходу. У будь-якій ситуації домінує певна роль. Оптимальний її вибір спричинює вибір відповідного комплексу ролей.

Таким чином, ефективність антикризового лідера залежить не тільки від того, наскільки реальні особисті характеристики менеджера відповідають якостям, необхідним у кризовій ситуації, а й від того, як вдало він збалансує ситуативний комплекс ролей.

2. Методи керівництва менеджера

Методи керівництва - це способи впливу менеджера па підпорядкованих йому працівників для вирішення необхідних управлінських завдань.

Методи управління - це способи виливу керуючої системи на об'єкт і систему управління в цілому для досягнення цілей управління.

У такий спосіб методи керівництва відрізняються від методів управління. Якщо менеджерів, то методи управління - це способи впливу одних ланок управління на інші.

Важливою групою методів керівництва є адміністративні методи. Адміністрування - це методи, що ґрунтуються на владі керівника, його правах, властивій даній організації дисципліні і відповідальності. Керівник має право давати працівникам завдання і покладати на них відповідальність. До основних видів адміністративного впливу відносяться закони, статути, положення, правила, інструкції, накази, розпорядження, вказівки, рішення.

Чинники адміністрування: чітка структура організації; чіткі обов'язки, права і відповідальність підрозділів; чіткі посадові інструкції виконавців.

Порядок адміністрування: чітка і зрозуміла постановка (формулювання) завдань; наділення виконавців повноваженнями і ресурсами; установлення мір відповідальності; інструктаж (роз'яснення, переконання, навчання) виконавців; облік ходу і результатів роботи (фактів виконання); координування виконання (віддача поточних розпоряджень); контроль і підведення підсумків виконання.

Методи матеріального і морального стимулювання

Матеріальне стимулювання відіграє вирішальну роль серед методів впливу. Керівники мають певні права в застосуванні матеріальних стимулів. Вони призначають працівників на певні посади і тим самим уже визначають підхід до їхньої оплати праці. З врахуванням ділових якостей і підсумків роботи вони можуть змінювати оклади працівників, що займають ті або інші посади, вводити надбавки і т.д.

Правильна організація праці включає: визначення форм і систем оплати праці працівників підприємства; розробку системи посадових окладів службовців і спеціалістів; розробку критеріїв і визначення розмірів доплат за окремі досягнення працівників і спеціалістів підприємства; обґрунтування показників і системи преміювання співробітників.

Заробітна плата повинна залежати від кількості і якості праці і визначатися кваліфікацією працівника. Більш кваліфікований працівник повинен одержувати більше, ніж менш кваліфікований.

Менеджер повинен домагатися того, щоб заробітна плата стимулювала працівників до досягнення найвищих показників у праці.

Доплата - заохочувальна форма матеріальної винагороди праці. її головне значення - стимулювати ріст продуктивності і якості праці, сприяти вирішенню найбільш складних проблем.

Преміювання - це винагорода за перевищення обов'язкових (вихідних) результатів праці. Система преміювання повинна включати: показники преміювання (не більш 4-х), джерела виплати премій, розміри премій і склад тих, що преміюються.

Моральне стимулювання займає особливе місце серед засобів впливу. Воно засноване на усвідомленні працівником необхідності праці.

В моральному стимулюванні менеджер має більше можливостей
проявити свою творчість, ініціативу, індивідуальний підхід до працівників.

До форм морального заохочення відносяться оголошення подяки, нагородження грамотами, дипломами, орденами, присвоєння почесних звань.

Методи соціально-психологічного впливу

Ці методи спрямовані на встановлення хороших взаємовідносин між працівниками, згуртування колективу, створення в ньому сприятливого соціально - психологічного клімату.

Особистий приклад. Керівник будь-якого рангу завжди служить еталоном, зразком для підпорядкованих йому працівників. Його наслідують, із нього беруть приклад, від нього переймають, як хороші якості і вчинки, так і погані. У зв'язку з цим менеджери повинні поводитися в будь-якій ситуації, на роботі й у побуті, найвищою мірою позитивно. Вони повинні виявляти працьовитість, високу моральність і культуру, компетентність, організованість, дисциплінованість, гарний настрій, бути товариськими, мати почуття гумору.

Похвала і догана. Похвала - це позитивна особиста оцінка менеджером діяльності працівника. Вона викликає позитивні емоції: радість, бадьорість, оптимізм. Це свого роду психологічна премія і здійснювати її потрібно на людях, у присутності співробітників. Догана -це негативна оцінка менеджером діяльності працівника. Вона викликає негативні переживання: поганий настрій, пригніченість, смуток, пасивність і навіть гнів. Таку оцінку найкраще давати наодинці, дотримуватися тактовності, справедливості, доброзичливості і не допускати образи працівника.

Критика - це вказівка працівнику на недоліки в його роботі і шляхи їх усунення. Головне завдання критики - надати допомогу підлеглому в подоланні негативних сторін його діяльності, а не висміяти або принизити особистість.

Основними вимогами критики є об'єктивність і справедливість, діловий характер, цінність і конструктивність, позитивний характер.

Критичні зауваження повинні висловлюватися в тактовній, поважній і доброзичливій формі, без приниження особистої гідності й образ.

Інформованість праціаників є специфічним методом впливу. Його мета - запобігання чуткам в організації, а отже, поліпшення робочої обстановки і результатів роботи. Інформувати співробітників бажано з таких питань: стан справ в організації, її проблем і завдання; підсумки роботи і стимулювання; виконання обов'язків працівниками; перспективи росту працівників; громадське життя організації і т.д.

Методи завоювання симпатії працівників

Дана група методів сприяє швидкому завоюванню особистого авторитету менеджера, а значить більш ефективному впливу на співробітників і виконанню своїх обов'язків. Все це разом природно позначиться і на результатах роботи.

Розуміння іншої людини складається з трьох елементів: ідентифікація - уподібнення себе іншій людині, тобто вміння поставити себе на її місце. Це дозволяє дивитися на речі з погляду іншої людини, її очима, а значить, знайти до неї правильний підхід. Ідентифікація - найцінніша якість менеджера в спілкуванні з підлеглими; рефлексія - розуміння іншої людини шляхом міркування про неї. Вона підкріплює ідентифікацію; симпатія - це емоційний відгук на проблеми іншої людини, співпереживання їй (співчуття, допомога у важкий момент). Вона доповнює ідентифікацію і рефлексію, що робить розуміння людини більш повним і правильним.

Визнання достоїнств. Кожна людина бажає бути значною, хоче, щоб її оцінювали належно. Бажання бути оціненим належно - це одна з найважливіших життєвих потреб особистості.

Гідність - це усвідомлення людиною свого соціального значення, тобто своїх заслуг, ділових і особистих якостей, свого положення в суспільстві, колективі, групі. Люди по-різному домагаються власної значущості: хто сумлінною працею, хто подвигом, хто придбанням престижної професії, хто речами, а хто навіть хуліганством та іншими негативними вчинками (історичний приклад Герострата).

Визнання достоїнств - це висока оцінка позитивних сторін людини. Його необхідно відрізняти від лестощів. Якщо визнання достоїнств - не щире, справедливе, чистосердечне схвалення поведінки і якостей людини, то лестощі - це лицемірна, незаслужена похвала, що переслідує корисливі або аморальні цілі.

Основні шляхи визнання достоїнств співробітників менеджером: прояв уваги до працівника у формі компліменту, подяки, похвали; прояв поваги за працю, за талант, за вчинок, за хороші якості; постійна об'єктивна оцінка заслуг і якостей працівника, тому що саме з оцінок інших у людини створюється уявлення про себе, про свої достоїнства і їхнє визнання.

Задоволення бажань. Для кожної людини його власні бажання найбільш цінні і цікаві. Бажання інших нікого не цікавлять, нікому не потрібні. Кожний прагне задовольнити тільки свої бажання. Але бажання й інтереси працівника можуть не збігатися з пред'явленими йому вимогами і завданнями. Тому важливою якістю менеджера є вміння спонукати, змусити співробітників виявити бажання зробити те, що потрібно менеджеру, і щоб це бажання здавалося їм власним, особистим. Д.Карнегі стверджує, що той, хто зможе це зробити, - завоює весь світ, а хто не зможе - залишиться на самоті.

Методи переконання і навіювання

Переконання - це процес впливу на свідомість і почуття людини за допомогою логічних і психологічних прийомів з метою змінити його погляди, мотиви діяльності, відносини. Будується переконання шляхом доказу слушності своєї точки зору або шляхом спростування чужої.

Логічні прийоми впливають на свідомість (розум) людини. При цьому доказ (спростування) здійснюється за допомогою логічних доводів (аргументів) - фактів, прикладів, думок авторитетних людей і ін.

Психологічні прийоми впливають на почуття (серце) людини, її бажання й інтереси. Вони створюють у співрозмовника певний настрій. Іноді психологічні докази сильніші логічних.

Фактори успішного переконання:- глибоке знання питання, проблеми й ін.;

- переконаність самого переконуючого; - зрозумілість, доступність власної позиції; - умілий добір доказів, їх раціональне застосування; - повна інформація про того, кого переконують (його особистість, позиція, настрій);

- уміння здійснювати процес переконання.

Процес переконання - це двобій, де ховаються думки, ідеї, почуття, де виявляються гнучкість розуму, швидкість мислення, вольові якості, культура. Переконання може відбуватися в бесідах, суперечках, на зборах і нарадах.

Будується процес переконання в наступному порядку: - вислуховування позиції і доказів співрозмовника; - критичний розбір позиції і доказів співрозмовника, виявлення сумнівів і слабких місць; - уявлення й обґрунтування (аргументація) власної позиції; - відповіді на питання і заперечення, висування нових доказів; - вироблення загальної позиції, досягнення єдності поглядів.

На початку процесу переконання необхідно встановити контакт, викликати довіру співрозмовника. У ході переконання варто уникати тиску, щоб не викликати опору, бути щирим, доброзичливим, чесним. Не говорити співрозмовнику, що він не правий. Це викликає психологічний захист. Дуже важливо вміти слухати. Як докази використовувати відомі співрозмовнику факти, приклади, вдаватися до авторитетів, звертатися до особистого досвіду. Основних доказів повинно бути небагато (2-3).

Важливо знайти пункти, що викликають сумніви, і розширити позицію опонента.У висновку потрібно підвести підсумки і сформулювати думку.

Навіювання - це бездоказовий словесний втілив на людину з мстою досягнення визначеного результату (змінити погляди, норми поведінки, активність і т.д.). Використовується навіювання в умовах нестачі інформації.

Ефект навіювання залежить від стійкості точки зору співрозмовника, його емоційного стану, авторитету того, хто навіває.

Для ефективного навіювання менеджер повинний мати такі якості, як силу волі, інтелект, високу культуру, емоційність, авторитетність.

Питання для самоконтролю

1. Доведіть роль менеджера у діяльності організації.

2. Обгрунтуйте вимоги до менеджера на сучасному етапі.

3. Розкрийте суть та зробіть класифікацію методів керівництва.

4. Назвіть функції менеджера.

5.Опишіть управлінські ролі менеджера.

6. Зробіть характеристику та обгрунтуйте роль методів керівництва.