Тема 42. Кадрова політика та її типи

​

                                                                                           План

                     1. Поняття і типи кадрової політики.

                     2. Аналіз і проектування робочого місця.

​

Використана література

1. Кібенко М.Г. Основи менеджменту. ВКП "Аспект" 2000 р. с.210.

2. За редакцією доктора економічних наук Михайлова С.І. Менеджмент. Вінниця, «Нова книга", 2006 р. с.416.

3. Сирота В.Г. та інші. Менеджмент. Менеджмент. Навчально-методичний центр. Немішаєво, 2003 р. с. 131.  

4. Сухарський В.С. Менеджмент. Тернопіль. «Астон», 2004 р.

​

         Основні поняття і положення теми: кадрова політика, робоче місце, інформація.

​

1. Поняття і типи кадрової політики

           Слово "політика" має три тлумачення: - у найбільш широкому розумінні "політика" (від грецьк. politike - мистецтво управління державою) - це діяльність органів державної влади і державного управління, яка відбиває суспільний устрій і економічну структуру країни, а також діяльність суспільних класів, партій та інших класових організацій, громадських групувань з їх інтересами та цілями;

- друге тлумачення "політика" - це ідейний напрям та методи діяльності політичних партій і державної влади (внутрішня політика), а у відносинах з іншими країнами (зовнішня політика);

- третє, більш вузьке тлумачення "політика" - це характер, спосіб дій (система правил), направлених на досягнення чогось, визнаючи відношення з людьми (я твою політику наскрізь бачу).

Звідси політика організації - це система принципів і правил, за якими діють її працівники у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

Будь-яка організація розробляє і здійснює свою функціональну політику у тому числі і кадрову. Такий підхід характерний не тільки для приватних організацій, а й для системи державної служби. В організаціях реалізується принципи відповідності функціональної політики і стратегії розвитку організації. Таким чином, кадрова політика - це система правил і норм, прагнень і обмежень у взаємовідносинах персоналу і організації в цілому, за якими діють працівники у внутрішньому і зовнішньому середовищі. Прикладом може бути кадрова політика при прийманні, переведенні та звільненні працівників і т. ін.

Типи кадрової політики організації наведені на рис. 5.1.

 

Пасивна кадрова політика характеризується наступним:

1) керівництво організації немає чіткої програми дій відносно персоналу, а кадрова робота полягає в усуненні негативних наслідків;

2) відсутність прогнозу кадрових потреб та способів оцінки праці персоналу, діагностики кадрової ситуації;

3) керівництво працює у режимі екстреного реагування на конфліктні ситуації, прагне усунути їх будь-якими засобами без аналізу причин і можливих наслідків.

Реактивна кадрова політика полягає у наступному:

1) керівництво організації здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризового стану;

2) відсутність мотивації до високопродуктивної праці;

3) кадрова служба має засоби діагностики ситуації, а за необхідності надає екстрену допомогу;

4) труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.

Превентивна кадрова політика характеризується наступним:

1) керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації, але не має засобів впливу на неї;

2) кадрова служба має не тільки засоби діагностики персоналу, а і прогнози кадрової ситуації на середньостроковий період;

3) головний недолік цієї політики - відсутність цільових кадрових програм.

Активна кадрова політика полягає в наступному:

1) керівництво організації має не тільки прогнози, а й засоби впливу на ситуацію;

2) кадрова служба розробляє антикризові кадрові програми, здійснює моніторинг ситуації, регулює виконання програм відповідно до внутрішньої та зовнішньої ситуацій;

3) керівництво організації має якісні програми кадрової роботи з варіантами їх реалізації при різних ситуаціях.

Авантюристична кадрова політика полягає у наступному:

1) керівництво не має якісного діагнозу кадрової роботи, але прагне впливати на ситуацію;

2) кадрова служба не має засобів прогнозування кадрової ситуації, але в програми розвитку організації включаються плани кадрової роботи, які не передбачають своєчасного усунення можливих змін ситуації;

3) плани будуються на емоціональних мало аргументованих заходах без попереднього та всебічного розгляду, а при різких змінах ситуації на ринку виявляється нездатність швидкого здійснення перенавчання персоналу для роботи в нових умовах, або залучення із зовнішніх джерел.

За ступенем відкритості формування кадрового складу в організації виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для співробітників на будь-якому рівні при прийнятті як на низову так і на керівну посади. Приймають на роботу спеціалістів високої кваліфікації на основі конкурсного відбору. Цей тип кадрової політики характерний для організацій, які ведуть конкурентну політику, зорієнтовану на швидке зростання обсягів виробництва і завоювання передових позицій на зовнішньому ринку.

Закрита кадрова політика організації характеризується тим, що вона зорієнтована на просування на вищі посади тільки своїх працівників. Цей тип кадрової політики використовується в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Порівняльна характеристика відкритої і закритої кадрової політики організації

Таким чином, змістом кадрової політики є робота з персоналом у відповідності з концепцією розвитку організації. Кадрова політика - це складова частина стратегічно зорієнтованої політики організації. Метою кадрової політики є забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації. Вона повинна відповідати вимогам чинного трудового законодавства і стану ринку праці в регіоні.

​

2. Аналіз і проектування робочого місця

         Основою будь-якої організації є деяка кількість робочих місць (виробничих процесів) і операцій, які виконуються її співробітниками. Всі ці процеси та операції повинні бути узгоджені, скоординовані і безпосередньо ув'язані з завданнями організації в цілому (якщо вона хоче домогтися успіху). Тому вивчення робочих місць, процесів і операцій є обов'язковою частиною програми управління персоналом.

Аналіз робочого місця (АРМ) являє собою диференціювання робочого місця, з одного боку, через завдання (діяльність), які на ньому виконуються, а з іншого - через вимоги по відношенню до освіти, досвіду і відповідальності, необхідним для успішного виконання діяльності на цьому місці .

При цьому АРМ проводиться для подальшого вирішення багатьох важливих організаційних і кадрових проблем: проектування робочого місця, пошуку необхідних організації співробітників, об'єктивного відбору співробітників, здійснення формальної оцінки досконалої співробітником діяльності (виконаної ним роботи), кваліфікаційної підготовки та перепідготовки персоналу, організації кар'єри співробітників, в зв'язку з матеріальним і моральним стимулюванням персоналу, а також у зв'язку із завданням забезпечення техніки безпеки праці.

Аналіз робочого місця, як правило, складається з двох частин: опис робочого місця - перерахування видів діяльності (завдань, трудових умов, засобів обладнання і матеріалів, які використовуються на даному робочому місці), стандартів і регламентів діяльності;

- Специфікація робочого місця - перерахування необхідних вимог до досвіду, кваліфікації та здатності успішно виконувати завдання (справлятися з роботою) на даному робочому місці.

Опис робочих місць є одним з результатів проведення систематичного їх аналізу. Хоча будь-які стандарти опису робочих місць відсутні, зазвичай вони включають наступні розділи:

- Назва посади;

- Короткий (одна-дві фрази) опис посадових функцій;

- Дії працівника під час виконання своїх посадових функцій. Опис виконуваних завдань, використовуваних матеріалів, ступінь контрольованості дій працівника і контролю, здійснюваного з його боку по відношенню до інших;

- Умови праці та робоча середу - температура, освітленість, рівень шуму і шкідливі впливи па робочому місці;

- Соціальне оточення - інформація про розмір робочої групи та відносинах між працівниками, необхідних для виконання роботи.

Аналіз робочого місця (процесу) дає відповіді па наступні питання:

- Скільки часу необхідно для виконання основних виробничих операцій;

- Які виробничі операції можна згрупувати в більш загальне поняття робочого місця (процесу), як організувати робоче місце таким чином, щоб збільшити продуктивність праці працівників;

- Який режим роботи доцільний для даного робочого місця;

- Якими особистісними характеристиками повинен, по можливості, володіти працівник для виконання даної виробничої операції;

- Як може використовуватися інформація, отримана в результаті аналізу робочого місця, для створення програми управління персоналом підприємства?

В організації аналіз робочого місця проходить кілька основних стадій.

Перша стадія дає загальну картину організації в цілому. Тут розглядається місце кожного робочого процесу в даній організації. На завершення першій стадії складаються підсумкові таблиці по структурі організації та діаграми робочого процесу.

На другій стадії аналітику належить вирішити, як буде використовуватися інформація щодо аналізу і проектування робочого процесу. Оскільки аналіз всіх робочих місць процесу вимагає тривалого часу і чималих витрат, слід вибрати який-небудь типовий зразок.

На третій стадії основна увага приділяється відбору тих робочих місць, які будуть конкретно аналізуватися.

На четвертій стадії за допомогою певних методів збираються необхідні характеристики робочого місця, виявляються доцільні режими роботи і якості, необхідні відповідному виконавцю.

Інформація, отримана на даній стадії, використовується потім на наступній, п'ятої, стадії при описі робочого місця.

На шостій стадії виробляється специфікація робочого місця (процесу).

Дані, зібрані на всіх стадіях, використовуються потім на сьомій стадії для проектування робочого процесу. Під проектуванням робочого процесу мається на увазі вибір раціонального зчленування робочих елементів, обов'язків і завдань працівника з тим, щоб працівник досягав найкращих результатів і сам відчував при цьому почуття задоволення. Варіанти проекту ретельно оцінюються і аналізуються з метою виявлення та усунення їх недоліків, що й робиться на сьомій стадії.

Працівник, який проводить аналіз робочого місця, повинен добре розуміти людей, робочий процес, мати чітке уявлення про загальну організаційній структурі підприємства, розуміти характер зв'язків процедур управління персоналом із загальною структурою організації, повинен вибирати найкращі способи і методи проведення аналізу. Основою для оптимізації цього вибору є попередній огляд організації та взаємодії окремих служб, відділів та робочих місць.

Для отримання інформації, необхідної для аналізу робочого процесу, використовуються окремо або в поєднанні чотири методи: спостереження, співбесіда (інтерв'ю), анкета, список обов'язків працівника.

Незалежно від вибору методів спочатку збираються дані про робоче місце, потім вивчається сам процес, для чого розглядаються ті робочі завдання, які виконує відповідна особа. Такий тип аналізу називається "аналіз, орієнтований на робоче місце".

Трохи інакше аналіз може бути сконцентрований на режимах роботи, дії, які необхідно виконати працівнику в даному процесі (наприклад, підрахунки на комп'ютері, координація, ведення переговорів і т.д.). Це називається "аналіз, орієнтований на робочі процеси". Джерелом базової інформації для аналізу можуть служити анкети типу "Інформаційний стандарт аналізу робочого місця" (ІСАРМ). Анкета заповнюється працівниками, зайнятими па даному робочому місці.

Метод прямого спостереження застосовується у випадках, коли робочий процес вимагає ручного, стандартизованого праці або коли він нетривалий. Аналітик вивчає дії одного з кількох працівників, що виконують даний процес. Метод прямого спостереження мало прийнятний у випадках, коли робочий процес включає розумову діяльність (робота дослідника, адвоката або математика). Щоб використовувати метод прямого спостереження, аналітик повинен бути навчений спостереженню за діями осіб, які здійснюють робочий процес. Проведення такого роду спостережень слід проводити якомога більш непомітно, без перешкод для робочого процесу.

Метод співбесіди (інтерв'ю) з працівником, який виконує процес, нерідко поєднується з методом спостереження. Метод співбесіди частіше застосовується для отримання інформації, необхідної для аналізу робочого процесу. Він дасть аналітику та працівнику можливість поговорити один з одним. Під час розмови працівник також може задавати аналітику різні питання, а аналітик пояснює працівнику, як буде використовуватися отримана інформація. Співбесіда може проводитися з одним працівником, групою або з начальником, який має відомості про робочий процес. Використовується зазвичай стандартний набір питань, що дозволяє порівнювати відповіді.

Недолік даного методу полягає в тому, що інформація може бути неточною. Наприклад, якщо працівник дізнається, що інформація, отримана під час співбесіди, буде використовуватися для встановлення заробітної плати, він дає її спотвореною. Отримана в ході співбесіди інформація доповнюється надалі даними спостережень і анкет.

Використання анкет - метод, який вимагає найменших грошових витрат. Він досить ефективний для того, щоб отримати велику кількість інформації за короткий період часу. Анкета ІСАРМ є стандартна, вона включає в себе питання про робоче місце і процесі, вимогах до них, умови праці та обладнанні. Менш стандартний підхід - це попросити працівників своїми словами описати їх роботу. Такий більш вільний підхід дає працівникам можливість висловити власні ідеї та описати робочий процес своїми словами.

Список обов'язків працівника, зайнятого даним робочим процесом, включає (крім самих обов'язків, виконуваних працівником) те, як часто він їх виконує і час виконання. Для цього методу необхідно, щоб працівник вів щоденні записи (щоденник). Використовуючи щоденник, можна порівнювати хід робочого процесу за днями, тижнями та місяцями. Щоденники особливо корисні при аналізі робочих процесів, що не піддаються спостереженню (робота інженера, вченого або старшого адміністратора).

Перераховані методи можуть використовуватися в різних комбінаціях. Для отримання всебічної інформації про робочий процес можна використовувати всі чотири методи. Аналітики робочого процесу дуже часто застосовують особливий, кількісний спосіб аналізу, який включає особливості всіх чотирьох звичайних методів.

         Спеціальні кількісні методи аналізу. Наведені чотири методи дають основу для ряду більш складних кількісних підходів, які дозволяють отримати інформацію про те, якого роду обов'язки виконує працівник і які повинні бути його навички і знання для виконання даного робочого процесу. Три найбільш поширених кількісних методу - це функціональний аналіз робочого процесу, посадова анкетування та анкетування адміністративних осіб.

          Функціональний аналіз робочого процесу служить для характеристики сутності робочого процесу, описів робочого процесу та отримання даних, необхідних для опису вимог до працівників.

Перевагою методу є те, що робочий процес отримує кількісні оцінки. Таким шляхом всі робочі процеси можуть бути класифіковані, наприклад, для встановлення рівня заробітної плати працівника.

При використанні посадової анкетування для кількісної оцінки посад зазвичай використовується стандартизована анкета. Її заповнює сам аналітик робочого процесу. Дослідник робочого місця (посади) вирішує, які з пунктів, наведених в анкеті, важливі для виконання конкретної розглянутої робочого місця. Анкета може бути розбита на шість основних розділів:

1) джерела службової інформації (звідки і як досліджуване посадова особа отримує необхідні для його роботи дані);

2) розумова робота (якого роду рішення, аналітичні або проектно-планувальні процедури виконує працівник, що займає дану посаду);

3) витрати фізичної праці (які фізичні витрати потрібні і які інструменти необхідні для даного робочого процесу);

4) контакти з іншими людьми (якого роду взаємодії з оточуючими необхідні для виконання роботи даним посадовою особою);

5) умови на робочому місці (в яких фізичних і соціальних умовах працює працівник);

6) інші дані про робочий процес.

          Існують комп'ютерні програми для кількісної оцінки робочих посад. При цьому використовуються сьомій параметрів - характер прийнятих рішень, взаємозв'язку, відповідальність, необхідність робочих навичок і навчання, наявність і характер затрат ручної праці, використання обладнання і транспортних засобів, обробка інформації. Ці оцінки дозволяють дати короткий опис робочого місця (посади) і проводити порівняння різних процесів.

           Перевагою методу можна вважати його випробуваність, недоліком - великі витрати часу і праці. Крім того, оскільки даний метод не описує особливих, специфічних дій, властивих саме даному робочому місцю, описи абсолютно різних посад можуть виглядати майже однаково (так, посади міліціонера і домогосподарки виглядають "подібними", оскільки обидві "пов'язані з усуненням несправностей і врегулюванням кризових ситуацій ") - анкетне метод дає тільки саму загальну картину робочої посади.

          Існує багато специфічних методів проведення аналізу робочого процесу. Одні з них фокусуються на робочому процесі, інші - на поведінці працівника під час виконання роботи, описуючи посадові характеристики через стандарти поведінки працівника.

​

                     Питання для самоконтролю

                     1. Розкрити суть кадрової політики.

                     2. Пояснити типи кадрової політики.

                     3. Зробити аналіз і проектування робочого місця.

​

​