Тема 44. Поняття, види, планування та                                    управління кар’єрою

​

                                                                                      План

                  1. Поняття та види кар’єри.

                  2. Планування та управління кар’єрою.

​

Використана література

1. За редакцією доктора економічних наук Михайлова С.І. Менеджмент. Вінниця, «Нова книга", 2006 р. с.416.

2. Сирота В.Г. та інші. Менеджмент. Менеджмент. Навчально-методичний центр. Немішаєво, 2003 р. с. 131.  

3. Сухарський В.С. Менеджмент. Тернопіль. «Астон», 2004 р.

 

        Основні поняття і положення теми: управління людськими ресурсами, кар’єра.

 

1. Поняття та види кар’єри

Часто працівники не знають своїх перспектив у колективі, що свідчить про неналежну роботу з персоналом. Управління людськими ресурсами повинно базуватись на тому, що організація бере на себе зобов'язання найповніше використовувати можливості працівників і надавати кожному з них шанс рости, самореалізуватись і успішно рухатися посадовими сходинками. Сприяти цьому може планування і розвиток кар'єри.

Слова кар'єра (від італ. саггіега - біг, життєвий шлях) - в енциклопедичному словнику трактується як:

• просування у сфері діяльності;

• досягнення популярності, слави вигоди;

•  найменування роду діяльності, професії.

Кар'єра - це суб'єктивні усвідомлені судження працівника про його трудове майбутнє, шляхи самовираження і задоволення працею; це просування по службі, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагород, пов'язаних з діяльністю працівника.

Кар'єра - це не тільки просування по службі. Життя поза роботою має великий вплив на кар'єру, є її частиною. Однак поняття "кар'єра" не означає обов'язковий і постійний рух вгору в межах Організаційної ієрархії. Розрізняють два види кар'єри:

         Професійна - конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, влаштування на роботу, професійний ріст, підтримка індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно в різних організаціях;

         Внутріорганізаційна - послідовна зміна стадій розвитку працівника в межах однієї організації.

Внутріорганізаційна кар'єра реалізується в трьох основних напрямках:

•        вертикальний - підйом на вищу ланку структурної ієрархії;

•        горизонтальний - переміщення в іншу функціональну сферу діяльності, або виконання певної службової ролі в ланці, яка не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми тощо). Це також може бути розширення чи ускладнення задач у межах зайнятої ланки.

•        центроспрямований - рух до ядра, керівництва підприємства (наприклад, запрошення працівника на зустрічі, які раніше для нього були недоступні, засідання формального і неформального характеру тощо).

Аналіз наукових розробок і досліджень службової кар'єри більше 1000 керівників і спеціалістів підприємств засвідчив, що все різноманіття варіантів кар'єри отримують за рахунок поєднання чотирьох основних моделей, а саме: "трамплін", "драбина", "гадюка", "перехрестя".

Кар'єра "трамплін"  широко розповсюджена серед керівників і спеціалістів. Життєвий шлях працівника складається із довгого підйому по службових сходинках з поступовим ростом його потенціалу, знань, досвіду, кваліфікації. Відповідно змінюються посади на складніші і краще оплачувані. На певному етапі працівник займає вищу для нього посаду і прагне втриматися на ній протягом довгого часу, а потім "стрибок з трампліну" у вигляді виходу на пенсію.

 

2. Планування та управління кар’єрою

       Планування, розвиток і контроль ділової кар'єри працівника полягає в тому, що, починаючи з моменту прийняття в організацію і закінчуючи звільненням з роботи, необхідно організувати планомірний горизонтальний і вертикальний рух його по системі посад чи робочих місць. Це складний процес, який потребує значних організаційних зусиль, часу, коштів.

Існує думка, що чим більше людина працює на одній посаді, тим більше від неї користі. Однак соціологи виявили закономірність: як тільки спеціаліст опанував своє робоче місце, його удосконалення починає гальмуватись. І якщо він не бачить перспективи росту, то, як правило, після 5-7 років роботи починається спад активності. Тому цей часовий критерій цілком може бути покладено в основу планування кар'єри. Японці ж дотримуються думки, що людина повинна мати можливість подивитись на компанію з різних сторін, не затримуючись на одній посаді більше 3 років.

Планування службової кар'єри передбачає обгрунтування раціональ­них віку і терміну зайняття посад з урахуванням побажань і особистості працівника. Так, згідно з соціологічними дослідженнями, рекомендований вік для роботи на посаді керівника підприємства 40-50 років, керівника структурного підрозділу-30-40 років, керівника нижчої ланки - до 30 років, а раціональний термін зайняття посади керівника становить 10 років.

Кар'єра працівника планується з урахуванням етапу його життя. Найдоцільніше виділяти наступні етапи:

I.       20-24 роки - початок кар'єри;

II.      Близько 30 років - набуття певної компетенції;

III.     Близько 40 років - аналіз досягнень і розгляд можливостей змін;

IV.     Близько 50 років - підведення підсумків кар'єри і підготовка виходу
на пенсію;

V.     Близько 60 років - вихід на пенсію.

Зрозуміло, що в кожного працівника складається індивідуальний теми проходження кар'єри. Наведені ж етапи можуть бути загальним орієнтиром.

Реалізації плану розвитку кар'єри працівника сприятимуть: успішна робота на займаній посаді, професійний та індивідуальний розвиток, ефективне партнерство з керівництвом, помітне становище в організації (професійні досягнення, успішні виступи тощо).

Професійне просування працівників значною мірою повинно визначатись цілеспрямованим підвищенням їх кваліфікації, оскільки в межах професійного росту відбувається накопичення і удосконалення знань, досвіду, що дозволяє зайняти вищу посаду чи отримати підвищення в оплаті. В сучасних умовах професійний статус працівника у значній мірі визначається його здатністю оперативно і постійно поповнювати свої професійні знання, тим, наскільки він здатний не тільки реагувати на нові досягнення науки й техніки, але і і опера мінно їх використовуваї и в своїй практичній діяльності.

Як будь-який організаційний процес, розвиток кар'єри потребує оцінки ефективності. Оскільки цей процес спрямований на підвищення ефективності організації в цілому, то її результати засвідчують наскільки ефективною є робота в сфері управління кар'єрою (загальні показники ефективності). До специфічних показників, які характеризують управління кар'єрою в організації, відносять: линність персоналу (порівняння показників для працівників, які беруть участь у плануванні і розвитку кар'єри, і працівників, які не беруть участь у цьому процесі); просування посадові (порівняння процентних показників (відношення працівників, які отримали підвищення, до загальної кількості працівників у групі) для працівників, які беруть участь у плануванні і розвитку кар'єри, і працівників, які не беруть участь у цьому процесі); зайняття вільних ключових посад працівниками організації і
прийнятими зі сторони; проведення опитувань працівників, які беруть участь у плануванні і розвитку кар'єри.

Під час управління діловою кар'єрою принципово важливо, щоб задоволення додаткової потреби в кваліфікованих працівниках здійснювалось, перш за все, за рахунок власних кадрів. Сучасні організації повинні сприяти професійному росту своїх працівників на всіх рівнях ієрархії. Однак особливу увагу слід приділяти посадам вищих керівників, які мають винятковий вплив на розвиток підприємства.

Якщо підприємство запрошує на вакантну керівну посаду кандидата зі сторони, то йому потрібно від 3 до 6 місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 до 3 років, щоб бути визнаним "своїм", і від 2 до 5 років, щоб увібрати культуру організації. Важливо, щоб організація вміла виявляти кандидатів, якії іроявляють лідерські якості і нахил до управлінської діяльності серед свого персоналу, й спеціально готувала їх до роботи на керівній посаді, що є важливим фактором успіху в конкурентній боротьбі. Більшість організацій під час роботи з резервом керівників виділяють дві групи -спадкоємці або дублери і молоді працівники з лідерським потенціалом.

Підготовка спадкоємців - складний процес, який вимагає постійної уваги і підтримки з боку керівництва, і може забезпечити нехворобливу зміну поколінь, збереження традицій, скорочення часу адаптації нового керівника. Основними етапами в роботі з резервом є визначення ключових посад (сьогодні і в найближчому майбутньому); підготовка плану їх звільнення; визначення вимог до майбутніх керівників; підбір кандидатів у резерв (стосовно конкретної ключової посади з урахуванням основних критеріїв: відповідності індивідуальних характеристик кандидата портрету ідеального працівника для цієї посади, результатів роботи та міри готовності); підготовка планів розвитку; реалізація планів підготовки спадкоємців; оцінка прогресу розвитку та призначення на посаду.

​

               Питання для самоконтролю

               1. Обгрунтуйте поняття кар’єра.

               2. Назвіть та зробіть характеристику видів кар’єри.

               3. Обгрунтуйте методику планування та управління кар’єрою.

               4. Обгрунтуйте взаємозв’язок: «кар’єра – продуктивність праці».

​

​