Тема 66. Поведінка менеджера при опорі                                             реформам

 

                                                                                      План

                                   1. Причини опору реформам.

                                   2. Поведінка менеджера при опорі реформам.

 

Використана література

1. М.Г.Кібенко та інші. Основи менеджменту. Ніжин.ВКП “Аспект”, 1999 р.

2. Заред доктора екон. Наук, професора, академіка УААН П.Т.Саблука. Формування та функціонування ринку агропромислової продукції. К.: “Нічлава”, 2000.

 

        Основні поняття і положення теми:  реформа.

 

1. Причини опору реформам

Причини опору змінам: • острах втратити роботу; • повага до себе як до особистості та працівника; • кваліфікація, яка є складовою гордості людини; • шанси висунутися, сприятливі умови роботи, простота і легкість з якою зараз виконується робота; • стабільність життя і звичок.

Носіями опору є люди. У процесі змін вони часто чинять опір, яке може мати такі прояви: прямий саботаж змін всередині організації, пов'язаний спробами «поховати» їх у потоці поточних справ; затягування початку змін; виникнення непередбачених труднощів у процесі змін, які ведуть до уповільнення процесу і збільшення витрат у порівнянні із запланованими. Опір може бути явним, у вигляді відкритої критики проектів і майбутніх дій, і прихованим, при зовнішньому злагоді із змінами.

Люди при здійсненні змін змушені ризикувати, а це суперечить натурі більшості людей. Поведінка персоналу при цьому обумовлено: страхом перед невідомістю наслідків змін; стурбованістю можливою втратою стабільності; очікуванням можливого зниження доходів; можливою втратою свого статусу; боязню виявитися зайвими в організації; нездатністю виконувати нову роль у майбутньому; небажанням навчатися новій справі.

Дослідження показують, що в більшості організацій найбільший опір змінам надають менеджери середньої ланки. Це пояснюється тим, що у разі різного роду реорганізацій саме вони ризикують втратити значно більше, ніж ті, хто перебуває на нижніх щаблях ієрархічної драбини.

Будь-які, навіть самі незначні зміни можуть викликати у людей невдоволення і бажання їм протистояти. Розуміючи необхідність змін і адаптації до умов, що змінюються, людина буде шкодувати про колишніх, можливо не зовсім комфортних умовах.

Опір співробітників змінам має свою логіку, яку неможливо побороти одними наказами з боку керівництва. Тому головним фактором для ефективної реорганізації виступають інтереси людей, з якими необхідно знайти компроміс.

Таблиця 1

Причини опору змінам

Причина

Результат

Реакція

Егоїстичний інтерес

Очікування особистих втрат чогось цінного в результаті змін

«Політичне» поведінку

Неправильне розуміння

Низький ступінь довіри менеджерам, излагающим план змін

Чутки

Різна оцінка наслідків здійснення стратегії

Неадекватне сприйняття планів; можливість існування інших джерел інформації

Відкрите незгоду

Низька терпимість до змін

Побоювання людей, що вони не володіють необхідними навичками або вміннями

Поведінка, спрямоване на підтримку власного престижу

 

 

 

 

2. Поведінка менеджера при опорі реформам

Коли існує опір реформам з боку підлеглих, менеджер повинен уміло будувати свої дії і ні в якому разі не натискати і не нав'язувати нововведення і зміни.

Мудрість управління говорить: "Якщо ви відчули опір, не переборюйте його, а змінюйте свої дії. Опір - сигнал несправності у вашій схемі, а це команда "взяти його!". Основним управлінням зменшення опору працівників реформам є відношення працівників до існуючого стану речей шляхом виконання визначених умов.

Людина чутливий до керованості середовища. Він відчуває себе найбільш компетентним і впевненим, коли його очікування щодо контролю, стабільності та передбачуваності ситуації збуваються. Якщо очікуються зміни, які не пов'язані із збільшенням заробітної плати або поліпшенням умов роботи, то збереження статус-кво виявляється для співробітників основним чинником опору. Коли відбуваються зміни, баланс порушується і очікування персоналу не виправдовуються.

Відомі такі методи управління опорами персоналу організації (Табл. 2).

•  Примусовий підхід до подолання опору навіть за умови оптимального управління обходиться компанії доволі дорого: в короткі терміни порушуються звичні зв'язки, виникають конфлікти. Однак в умовах обмеженого часу це єдино правильне рішення.

•  Адаптивний метод мінімізує опір всередині компанії, але зміни відбуваються досить повільно. Він дозволяє здійснювати зміни в умовах, коли влада прихильників перетворень обмежена.

•  Кризове управління використовується тільки в разі крайньої необхідності. У кризовій ситуації поведенческое опір змінам зазвичай змінюється підтримкою реформ, але в даній ситуації збільшується ймовірність прийняття неправильних рішень, так як керівник діє в умовах дефіциту часу. Після виходу з кризи фірмі доводиться стикатися з швидким відродженням опору.

•  Метод керованого опору являє собою середній варіант, який прийнятний в умовах помірної терміновості, але приносить позитивний ефект за певний інтервал часу. Якщо необхідність перетворень зростає, метод набуває примусовий характер, і навпаки, коли керівництво є резерв часу, він набуває рис адаптивного. При реалізації даного методу процеси планування та реалізації проектів здійснюються паралельно.

Вибір раціонального шляху здійснення змін залежить більшою мірою від ситуації, яка певною мірою визначена силою опору змінам.

Виділяють вісім факторів, що визначають рівень опору персоналу змін.
Вибір підходів до подолання опору змінам залежить від ступеня впливу зазначених факторів, ситуаційних характеристик.
         Ключова умова змін пов'язане з довірою. Тільки при повній довірі персоналу до сумлінності мотивів і компетенції керівних змінами менеджерів працівники стануть сприяти проведенню намічених змін.

Питання для самоконтролю

1. Обгрунтуйте причини опору реформам.

2. Опишіть поведінку менеджерів при опорі реформам.

3. Обгрунтуйте методи управління опорами.

4. Обгрунтуйте напрямки ефективного менеджменту змінами.

5. Зробіть характеристику факторів, що визначають рівень опору змінам.

6. Обгрунтуйте підходи до подолання опору змінам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 2

Методи управління опорами

 

Метод

Умови застосування

Переваги

Недоліки

Примусовий

Крайня терміновість

Швидкість

Високий рівень опору

Адаптивний

Достатній запас часу

Невеликий опір

Процес носить затяжний характер

Кризовий

Загроза виживання

Невеликий опір

Величезний тиск за часом, високий ризик провалу

Метод керованого опору

Помірна терміновість, повторювані переривчасті зміни

Невеликий опір, підстроювання під час, всеосяжне зміна здібностей

Складність реалізації

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 3

                 Фактори, що визначають рівень опору змінам   

 

Фактор

Зміст

Облік причин поведінки особистості в організації

Вивчення потреб, схильності і надій тих, кого зачіпають зміни. Демонстрація отримання індивідуальної вигоди

Значення авторитету керівника

Достатній авторитет (формальний або неформальний). Достатні владу і вплив

Надання групі відповідної інформації

Інформація повинна ставитися до справи і бути досить важливою

Досягнення спільного розуміння

Загальне розуміння необхідності змін. Участь у пошуку та трактуванні інформації

Почуття приналежності до групи

Загальне відчуття причетності до змін. Достатня ступінь участі

Авторитет групи для її членів

Узгоджена групова робота для зниження протидії

Підтримка змін лідером групи

Залучення лідера в конкретній робочій обстановці (без відриву від безпосередньої роботи)

Інформованість членів групи

Відкриття каналів зв'язку. Обмін об'єктивною інформацією. Володіння досягнутих результатів змін

 

 

 

 

 

 

Таблиця 4

Підходи до подолання опору змінам

Підхід

Ситуації

Переваги

Недоліки

Інформування та спілкування

При недостатньому обсязі або неточної інформації

Якщо персонал вдається переконати, то він активно допомагає при здійсненні змін

Значні тимчасові витрати

Участь і залученість

Коли ініціатори зміни не володіють всією інформацією, необхідної для планування змін, і коли решта персоналу має значні сили для опору

Люди, які беруть участь, будуть відчувати почуття відповідальності за здійснення змін, і будь-яка відповідна інформація, якою вони володіють, включатиметься до плану змін

Потрібно багато часу

Допомога та підтримка

Коли люди чинять опір змінам через острах проблем адаптації до нових умов

Вирішення проблем адаптації до нових умов

Підхід може бути дорогим і вимагати великої кількості часу і проте може зазнати невдачі

Переговори і угоди

Коли окремий службовець або група явно втрачають небудь при здійсненні змін

Іноді це порівняно легкий шлях уникнути сильного опору

Підхід може стати занадто дорогим, якщо він ставить метою домогтися згоди тільки переговорів

Маніпуляції та кооптації

Коли інші тактики не спрацьовують або занадто дорого коштують

Підхід може бути порівняно швидким і недорогих

Підхід може породжувати додаткові проблеми, якщо у людей виникає почуття, що ними маніпулюють

Явна і неявне примус

Коли необхідно швидке здійснення змін і коли ініціатори змін володіють значною силою

Цей підхід відрізняється швидкістю і дозволяє подолати практично будь-який вид опору

Ризикований спосіб, якщо люди залишаються незадоволеними ініціаторами змін